B2B项目上线

赶在国庆前,或者说拖到国庆前,尽管有不尽人意的地方,这边的SAP CRM 2007 B2B项目终于上线了。这是我参与的第三个B2B项目,不敢说精通,但是从无到有,从功能到技术的全面实施能力是有的,期间也培训了几个同事。下一步是要从Sales模块的认识,拓展到其它模块。

项目初期,我是希望采用标准功能,尽可能的减少开发的,没想到有些环节开发成了无可避免:如B2B页面和CRM中增加字段、以及与外部系统的集成。当然,这也跟甲方坚持固有业务方式有关。

另外一个问题是切换策略,感觉跟R/3上线有很大区别:并没有太多的静态数据和动态数据,所以没那么紧张了,与此同时数据同步的时机如何安排呢?这些都要摸着石头过河。

眼前面临的选择是:是往专家方向发展还是PM呢,似乎我的个性更适合前者;是转向CRM还是继续做PP,我想选择前者。但不知道对错。

注:电子商务SAP CRM E-Commerce现在改称SAP CRM Web Channel了,Note: 817119。

下一个项目……

项目已经接近尾声,其实我早就在考虑下一步了。今天老大也跟我说了下,眼前大概有三种选择:

  1. 留在项目地,做另一事业部的项目,结合MES系统;
  2. 到北京,做汽车行业的PP实施;
  3. 做CRM项目;

是深入钻研PP,还是做另外一个系统呢?这是一个选择。当然也不完全是我个人的选择。

长大

这一年,我达成了自己的阶段性目标:成为外部顾问。尽管过程中有很多不快,尽管出来了很累,变化很大,远没想像中的爽,可是终究是上了一个台阶。而短短几个月的经历,我认识到处理事情的能力、处理人际关系的能力,这些基本素质是我要恶补的。其他的,诸如专业知识、业务知识等等,还没那么紧迫。

今天有位朋友问我,喜不喜欢现在的工作。在没出来之前,我肯定觉得喜欢,但磨练过,我现在犹豫了。我说,希望将来会喜欢。

顾问是一个管理者

一直都强调顾问对业务熟悉的重要性,而今天我受到的教育:顾问是一个管理者。顾问要把握项目的进度,要管好自己的关键用户。对我,这个提法相当的新颖,但也确实是现在面临的问题。

这位资深顾问教了我们一个方法,每天编排好自己的和关键用户的任务,做成一张Work List/Check List,上午布置任务,下午检查任务完成情况。任务必须明确人、时间和标准,这样的任务才是可执行、可控的。

顾问做事是有计划的、有安排的,会增加客户的信任,也是项目成功的保证。看来管理绝不仅仅是项目经理的事。顾问是一个管理者,这是对我更高的要求,也是必由之路。

实施方法论

晚饭的时候,说着说着,说到了实施方法论上。我们的资深顾问,他经常去打单,说我们公司有一套实施的方法论,这是拿下项目的有力因素。我有点茫然,我知道每个咨询公司都号称自己有一套实施方法论,但作为一个普通的实施顾问,或者以前作为内部顾问参与项目的实施,我感受到的是ASAP,都是那经典的五个阶段。

顾问说,ASAP没有考虑到中国企业的特许情况,比方说如何处理组织变革,如何进行风险控制,我们的实施方法论就有。我说每个咨询公司都会面对客户这个问题。顾问说,面对客户这个问题不同的咨询公司会有不同的回答,比方说有次IBM的顾问说企业流程跟标准流程不一致,改企业流程,结果出局了。我说在项目实施过程中,哪家咨询公司不进行风险控制。顾问说,他们没有将此系统化,在实施方法论上提出。

实施方法论是什么东西,我觉得我跟他谈的似乎不是一个东西。有个同事对我说,实施方法论就是打单时用的,实施中不管。顾问则承认,实施方法论是项目经理关注的。

理想与现实,兼谈操作手册

项目已经到了第二阶段尾声,客户提出需要制定三套文件:流程、规范和制度、操作手册,尤其认为制订与流程相配到的规范制定极为重要,关系到流程能否贯彻执行。而且客户希望改革纯粹的操作手册,目标是操作人员能一本手册涵盖操作、流程和规范的内容,甚至提出操作手册按功能模块化,在规范中穿插。

其实我也曾有个疑问,为什么操作手册只是枯燥的操作步骤截图,文字不多,知其然不知其所以然。这种风格是延续SAP的标准的,想必有它的道理。

我们的资深顾问说,操作手册是针对岗位操作人员编写的,一般情况下他们对流程不感兴趣,也没必要知道,当然也有素质的原因,不能对工人有太高的要求,让他们啃流程图是不切实际的。流程和规范的读者是管理人员,他们有责任将文档吃透并在车间宣贯。而一本全能的操作手册或者规范在现实中是不存在的。操作手册的目的是让前线员工照葫芦画瓢操作系统。

这就是理想与现实的差距啊!

控制点设置的智慧

在做顾问的路上,我还是一个新丁,缺的是业务经验,也缺乏智慧,需要慢慢的积累。

今天的会议上,讨论的是核价的问题。物料需要有价格(标准价、采购价),方好进系统、采购、收货,问题是有时核价过程较长,其中采购人员提供核价资料延误是主要原因。我们的方案是:创建物料主数据时不建会计视图,这样采购人员下采购订单前必须向核价人员提核价请求,核价人员根据资料临时估价;在物料主数据和采购信息记录中标识物料价格是临时估的,以备修订。

客户提出,对于临时估价的物料,是否在采购订单收货时增设控制点,以便在收货前进一步核实价格。我们否定了这个意见,因为:1、增大了材料员的工作量;2、估价的差异是财务认可的,也是合理的;3、两道核价,第一次核价形同虚设。我们的一位老顾问说:“控制点应该设在责任方,给责任方制造麻烦,他们才有改进的动力。”